VIRTUELLES FÜHREN: SO GELINGT’S

10. April 2020

ArbeitnehmerInnen, die morgens am Arbeitsplatz im Büro eintreffen und diesen abends wieder verlassen –  in vielen Ländern war das schon vor der Corona-Krise nicht mehr Standard. Jetzt ist diese Art des Arbeitens in einem Großteil der Unternehmen Vergangenheit.

BewerberInnen wünschen sich zunehmend die Möglichkeit, flexibel und ortsunabhängig zu arbeiten. Um Talente zu binden, sollte man sich außerdem nicht darauf verlassen, dass High Potentials für einen neuen Job mit Sack und Pack umziehen. Mehr denn je spielt daher das Thema „virtuelle Führung“ eine große Rolle. Was ist dabei zu beachten?  Wir stellen die Chancen virtuellen Managements vor.

Vertrauen auf digitales Management

Das Arbeiten in virtuellen Teams bringt einige Vorteile mit sich – aber auch Risiken: 

  • ExpertInnen können flexibel an verschiedenen Standorten eingebunden werden. Die Teamzusammensetzung ist von der örtlichen Verfügbarkeit unabhängig und Top-Skills können dynamisch zusammenarbeiten. 
  • Weiters besitzt ein Team, dessen Mitglieder selbstverantwortlich zusammenarbeiten, einen hohen Grad an Eigenorganisation.
  • Zeitressourcen und Kostenaspekt: Virtuelle Führung spart Anfahrts-, Abfahrts- oder Reisekosten, das optimiert auch die Zeitressourcen.
  • Ein virtuell geführtes Team ist abhängig von der Technologie, die Kommunikation erst ermöglicht. 
  • Nicht zuletzt kann mangelndes oder fehlendes Feedback durch die Führungskraft ebenfalls ein Nachteil sein.

Vorteile von Führung auf Distanz (Ergebnisse einer Befragung von 131 Führungskräften, die bereits virtuelle Teams geleitet haben – Forschungsprojekt „Distance Leadership“ der Universität Lüneburg)

Wie leite ich ein virtuelles Team richtig?

Die LeiterInnen virtueller Teams müssen die klassischen Aufgaben einer Führungskraft erfüllen – wie Ziele vereinbaren und Mitarbeiter motivieren, fördern und entwickeln. 

Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Führen virtueller Teams ist Vertrauen. Bedingt durch die Distanz erhält die Führungskraft weniger Detailinformationen und es ist weniger Kontrolle möglich. Führung muss sich folglich lockerer gestalten. Das heißt in der Konsequenz: Die Teammitglieder müssen mehr Verantwortung übernehmen. Also muss auch die Vertrauensbereitschaft der Führungskraft größer sein.

Großartige digitale ManagerInnen haben daher bestimmte Persönlichkeitsmerkmale: Sie haben ein positives Menschenbild und ein niedriges Kontrollbedürfnis. Eine klare und motivierende Vision, wie die Zusammenarbeit gestaltet und von welchen Werten sie getragen ist, bildet die beste Grundlage. 

Darüber hinaus schaffen sie es, mit ihren MitarbeiterInnen realistische Ziele zu vereinbaren und ihnen konstruktives, förderndes Feedback zu geben. Außerdem sind sie gute KommunikatorInnen und haben keine Scheu vor den modernen Kommunikationstechnologien. 

Die wichtigsten Führungsaufgaben der LeiterInnen virtueller Teams sind

  • Vertrauen aufbauen,
  • die Kommunikation sicherstellen,
  • Arbeitsroutinen etablieren und
  • das Team entwickeln.

Vertrauen aufbauen

Die wichtigste Komponente für das Funktionieren virtueller Teams ist das Vorhandensein von Vertrauen. Das gilt auch für konventionelle Teams. In virtuellen Teams kann es jedoch deutlich schwieriger sein, Vertrauen aufzubauen, wenn man sich noch nie persönlich kennengelernt hat.  Zugleich ist jedoch aufgrund der Entfernung zwischen den Mitgliedern ein höheres Maß an Vertrauen nötig.

Vertrauen entwickelt sich stets mit der Zeit und durch regelmäßige Kommunikation. Sich gut informiert zu fühlen, ist eine wichtige Voraussetzung dafür. Hilfreich ist es auch, wenn dem Team eine Plattform für die informelle Kommunikation zur Verfügung steht. Diese Funktion können soziale Netzwerke, Chat-Tools und ähnliche Instrumente erfüllen.

Kommunikation sicherstellen

Eine Kernaufgabe der Führungskraft ist es, für regelmäßige, offene und umfassende Kommunikation zu sorgen. Hierfür ist es nötig, Kommunikations- und Informationsroutinen zu etablieren, die vom Team angenommen und unterstützt werden. Regelmäßige virtuelle Team-Meetings gehören ebenso dazu wie Vier-Augen-Gespräche. Wie offen und von Vertrauen geprägt die Kommunikation ist, hängt stark von der Teamführung ab.

Regelmäßige und zielorientierte Kommunikation braucht die richtige Technik. Es gibt bereits zahlreiche Tools für das Synchronisieren von Terminplänen, Tools für Videokonferenzen, Moderationstools, File Sharing oder etwa Brainstorming Tools. Viele Elemente traditioneller Besprechungen können also mit ihnen abgedeckt werden.

Schwieriger gestaltet sich die informelle Kommunikation. Für den privaten Bereich gibt es viele Apps, die eine informelle Kommunikation über Distanz ermöglichen. Auch im Business-Bereich finden solche Lösungen zunehmend Verbreitung, denn die Unternehmen erkennen immer stärker, wie wichtig die informelle Kommunikation für eine gute Zusammenarbeit in virtuellen Arbeitsumgebungen ist.

Entwicklung von virtuellen Teams

Wie traditionelle Teams durchlaufen auch virtuelle Teams teamdynamische Prozesse. Die vier Entwicklungsphasen nach Tuckman (forming, storming, norming, performing) werden auch hier durchlebt. Bei virtuellen Teams ist die Gefahr jedoch größer, dass das Team in der Storming-Phase stecken bleibt – insbesondere dann, wenn die nun auftretenden Konflikte nicht nachhaltig bearbeitet werden.

Das Bearbeiten aufkeimender Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt für die Effektivität von Teams. In virtuellen Teams werden vorhandene oder sich anbahnende Konflikte oft erst spät von der Teamleitung wahrgenommen. Deshalb ist es wichtig, dass in ihnen eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie Respekts besteht. Denn wenn eine gesunde Vertrauensbasis existiert, können

  • vorhandene Konflikte sowie
  • unterschiedliche Wahrnehmungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten,

leichter angesprochen und bearbeitet werden. Dessen ungeachtet muss die Führungskraft für Unstimmigkeiten sehr sensibel sein, denn diese zeigen sich in virtuellen Teams oft versteckter.

 

„Genau jetzt ist es wichtig, einen guten Austausch mit den MitarbeiterInnen zu haben. Gerade wenn man durch Homeoffice weniger physisch zusammenkommt, ist TeamEcho ein gutes Mittel, die Ängste und Sorgen aufzufangen, gemeinsam Lösungen zu finden und den Leuten das Gefühl zu geben, gehört zu werden.“ – David Schellander, CEO TeamEcho

Digitale, agile Tools wie TeamEcho machen es möglich, tagesaktuell die Stimmung im Team zu kennen. Weiters bietet TeamEcho einen zusätzlichen Informationskanal, um Unklarheiten, Problemfelder, Erfolge und Ängste von allen MitarbeiterInnen zu erfahren und darauf reagieren zu können. Gerade in einer Krisensituation wie der Corona-Pandemie ist es wichtig, den Draht zu den MitarbeiterInnen nicht zu verlieren. Tools wie TeamEcho unterstützen hier ideal. 

QUELLE

https://teamentwicklung-lab.de/tuckman-phasenmodell

http://www2.leuphana.de/distanceleadership

https://www.hrweb.at/2015/09/virtuelle-teams-fuehren-eine-spannende-herausforderung/

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